硬件公司必備的“轉(zhuǎn)型軟件思維”

工業(yè)4.0 快速延燒的過程中，也有很多半導體廠商開始改變思維：如果硬件賺不了錢，為什么我們不用其他東西賺?這就是所謂的新思維，硬件送你，軟件賺錢、或是耗材賺錢。但 傳產(chǎn)要如何有效的轉(zhuǎn)型成軟件主軸，并以此營利?麥肯錫管理公司提出了幾點意見，有助于硬件公司轉(zhuǎn)型為軟件思維：

一、高層領導將轉(zhuǎn)型納入現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略，同時軟硬整合并進

軟件公司需要更頻繁的產(chǎn)品升級、長期支援，為了達成這個目標，公司要由高層帶領制定完整的計劃。但 軟件的戰(zhàn)略制定要考慮過去的核心：硬件業(yè)務 。透過良好的軟硬整合也可以獲得客戶對公司軟件產(chǎn)品的偏好，例如，NVIDIA 基于最新一代的 GPU 推出了深度學習軟件，也吸引大家使用他們的硬件。

過去很多半導體公司由 IT 部門的中階主管領導設計軟件策略，若是要破壞性轉(zhuǎn)型，將公司重點變成軟件，沒有高層支持，個別業(yè)務部門很難設計出市場規(guī)模足夠、投資報酬率又高的軟件。因此 轉(zhuǎn)型計劃必須由高層領導，方能確保方向正確，且得到支持 。

在軟硬整合的道路上，會遇到研發(fā)優(yōu)先順序的問題。過去先研發(fā)硬件，再研發(fā)軟件。但這會導致開發(fā)時間過長，還有硬件跟軟件的同步問題。因此，應該采用并行開發(fā)策略，軟件開發(fā)不用等硬件開發(fā)好再開始，工程師可以在虛擬樣機上面對程序進行測試、修改。但硬件團隊和軟件團隊必須要在關鍵點上面了解彼此的進展、需求。例如：目標、時間表、需具備功能的共識。

二、想辦法發(fā)揮硬件“天生優(yōu)勢”，但也要注意軟件價值

半導體公司可能會冒險進入軟件新創(chuàng)蓬勃發(fā)展的區(qū)域。但是這樣的舉動其實是很有風險的，因為他們通常缺乏新創(chuàng)的敏捷性與速度，以及高度專業(yè)的軟件技能。那么硬件公司該如何做?他們應該 善用現(xiàn)有的優(yōu)勢 ，例如：強大的客戶群、品牌忠誠度、廣泛而多元的硬件組合、硬件領域知識。

很多公司都透過可以透過本身的優(yōu)勢成為軟件的領導者，順帶帶動硬件的銷售。例如：西門子為制造行業(yè)創(chuàng)造新的自動化硬件和軟件來抓住商機，該公司現(xiàn)在供應了 80% 的原始設備制造商(OEM)生產(chǎn)線。強大的硬件產(chǎn)品還可能帶動軟件銷售，例如：蘋果在 iPhone上市后能夠從Appstore 賺取巨額收入。

縱然硬件公司希望透過軟件帶動硬件銷售。但若要轉(zhuǎn)型，應該要思考更多的創(chuàng)新定價方案。例如：

·軟件免費，但客戶必須付錢購買改進的功能或功能。

·使用按需訂閱服務，客戶僅在使用軟件時付費。公司收取任何必要的硬件費用

·使用固定訂閱服務，定期向客戶收取費用，無論他們使用軟件多久或接受升級

半導體公司的客戶們可能會反對這項創(chuàng)新，因為他們習慣拿免錢的，所以要想辦法創(chuàng)造引人入勝的軟件，給客戶足夠的動機購買。

三、招募人才要比過去想更多，用軟件人才管理軟件人才

身為一個轉(zhuǎn)型公司，硬件公司在招聘軟件人才時要更積極、有策略。

了解高科技人才到底想要什么是絕對必要，諸如薪水等要素。雇用一堆有才華的工程師聽起來很棒，但是半導體公司應該要先專注在尋找處理接口規(guī)格和其他關鍵任務的軟件、系統(tǒng)架構師。若沒有他們，團隊很難有關鍵進展。同時應該要考慮軟件人才密集的地區(qū)，并在那邊建立通路與聯(lián)系窗口。如果公司有建立軟件能力的時間壓力，或是根本找不到足夠的工程師，可以考慮收購一家軟件公司。這種做法更有效率，但有一個問題：收購軟件公司可能比收購硬件公司還要貴上2～5 倍。

硬件公司應該 招聘來自其他行業(yè)，經(jīng)驗豐富的領導者。而不是要求內(nèi)部的硬件專家來管理轉(zhuǎn)型 。同時祭出獎勵條款鼓勵領導者建立軟件業(yè)務，并給予相當?shù)臎Q策自由。任命知名的軟件行政人員，也會釋放出一個很明確的消息：軟件將成為公司的新核心。也可藉此吸引其他有才華的工程師來工作。

最后，軟件工程師跟硬件專家在思考、工作、行為上都有諸多的不同。要解決這個問題很簡單， 硬件公司必須要調(diào)整他的組織架構，而不是期待新員工們改變工作方式 。他們應該把軟件工程師整合成有自己的治理機構、并擁有決策權的單一組織。