這份報告最大的價值不僅在于給出了對企業影響最顯著的八大核心科技，同時還指出了它們究竟影響了哪些層面，起到了什么因素，又向我們提示了解法。
來源：普華永道， 智東西（公眾號：zhidxcom）整理
在新興科技高速發展的今天，各個技術風口你方唱罷我登場，把我們裹挾其中，無論是創業者，還是大公司的決策人，都需要時刻判斷趨勢。
也許每個人心里都在想類似的問題：“這些人工智能技術會如何影響我們的物聯網戰略呢？” 。
無論這個問題是關于人工智能或是其它各類日新月異的科技，無論是隨口一問或是出于重要的戰略考量，此類問題都頗為棘手。報告顯示，全球61%的CEO都對他們對自己所在行業的科技革新速度感到擔憂。
本期的智能內參，我們推薦來自普華永道的科技趨勢報告，來看看他們是如何解答你心中的疑問。
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CEO們越來越看重技術的五大原因
根據普華永道今年公布的全球CEO年度調研，對于問題“未來五年里，什么因素最有可能塑造行業利益相關者的業務期望”，CEO們明確表態，指出科技進步是目前最有影響力的因素。
其他四個因素分別是人口結構變化、全球經濟力量轉移、資源短缺和氣候變化以及城市化。
科技進步造成這樣廣泛的影響主要基于以下五條原因：
1.獲取技術成本更低。 計算、儲存和連通這三項基礎技術的價格相較于幾十年前已經大幅降低，性能也大為提高（見圖2）。互聯網、移動技術和云計算飛速發展，源代碼開放，融資渠道不斷增加，為創業和非傳統競爭者降低了門檻，幫助他們快速做大，在一個接一個的行業中顛覆競爭。
2.技術全球化。 這是史上首次發達國家和發展中國家在相似的技術平臺上創造、合作、溝通和消費，這激發了全球性創新。在《華爾街日報》追蹤報道的146個“ 科技獨角獸”企業中，27%來自亞太地區，比例較五年前的20%有所上升。這些估值高、發展迅速的新公司志在全球，正在研發多領域（如金融、 O2O服務和共享經濟）創新性平臺運用。
3.技術依賴度上升。 隨著人們在生活和工作中愈發頻繁地使用互聯網、筆記本電腦、移動設備、協作工具和其它技術，社會也愈發適應與技術相關的事物。現在，商業用戶期待他們在工作場合使用的技術能像使用自己私人設備一樣方便，這體現了消費者技術強大的影響力。
4.技術的競爭優勢。 我們的數字IQ調查發現，行業內處于技術領先地位的企業，實現收入和利潤快速增長的幾率是落后企業的兩倍。起初，技術競爭優勢被視為擁有能夠提高效率的工具—以更高質量和更低成本完成相同任務。但現在，技術革新是開辟新收入來源和實現傳統行業轉型的最快途徑。
5.技術的乘數效應。 個體技術建立在彼此的基礎上并相互擴大影響，為所謂的“第四次工業革命”創造了條件。在普華永道近期舉辦了技術研討活動中，參與者們注意到，人工智能這項新興技術是機器人技術（另一種正不斷發展的技術）的原動力。這項技術的運用正從工廠延伸至賓館和辦公室。
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當前重要的八項核心科技
當“科技進步”占據如此重要的位置，那么哪些科技會對企業造成最重大的影響，拼眼光的時候就到了。
美國普華永道首席技術專家克里斯·柯倫說，現在CEO們想知道以下這些問題的答案：
——“我們該從何處著手探索新興科技？”
——“我們該投資哪項技術？”
——“我們如何與時俱進？”
——“我們怎樣降低相應的失敗風險？”
普華永道通過研究試圖給出他們的答案。
他們追蹤記錄了150多種獨立技術，制定了一套方法來識別關聯度最高的科技；范圍設定十分靈活，小到一個業務單元，大到一家企業，一個行業，甚至整個全球企業版圖。他們用多元標準監測在未來五到七年內，這些技術突破所產生的業務影響力和商業可行性（發達國家甚至可縮短到三至五年內）。
這些標準包括以下幾個方面：技術與企業、行業或者跨多個行業的關聯性，范圍包含銀行、保險業、酒店服務業和工業生產制造業；這些技術的全球影響范圍；技術可行性，包括成為主流的潛力；它們的市場規模和發展潛力；以及公募和私募投資這些技術的力度和步伐。
1. 人工智能（AI）。軟件算法能夠執行通常需要人類智力才能完成的任務，如視覺感知、語音識別、決策制定以及語言翻譯。人工智能是一種“傘”式概念，由多個子域構成，如側重程序開發的機器學習，在獲取特定數量的新數據時，該程序啟動自我學習、理解、推理、計劃和行動（即，變得更為“智能”）。
2. 增強現實技術（AR）。通過疊加圖像和/或音頻 ，對現實世界的信息或視覺進行補充，進而提升用戶對于任務或產品的體驗。對現實世界的“增強”是通過輔助設備演示上述信息。AR與虛擬現實（VR）完全不同，后者的設計與使用理念是在一個受限的體驗環境中重造現實。
3. 區塊鏈。分布式電子賬本，利用軟件算法記錄并確認交易，可靠且匿名。交易記錄由多方共享，信息一旦進入區塊鏈便無法修改，下游鏈條鞏固上游交易。
4. 無人機。空中或水域里的設備和運載工具，如無人駕駛飛機（UAV），無需人類在機上操作飛行或移動。無人機可在預設路線上通過機載電腦實行自動操作，或對其進行遠程控制。（備注：它和無人駕駛車輛不同）
5. 物聯網（IoT）。物品（如設備、車輛等）網絡與傳感器、軟件、網絡連通和計算能力相結合，在互聯網上采集交換數據。物聯網使得物品能夠實現相互連接、遠程監控或控制。物聯網一詞現代表任何可通過聯網實現相互“連接”并獲得準入的設備。工業物 聯 網（I IoT）是物聯網的一個分支，是物聯網在制造業和工業方面的運用。
6. 機器人。機電設備或虛擬代理自主或按照預設指示（通常是計算機程序）自動操作、強化或協助人類活動。（備注：無人機也屬于機器人，但我們將它們視為不同的技術 。）
7. 虛擬現實技術（VR）。計算機生成模擬的三維圖像或完整場景，其空間受到一定限制（這點和AR不同），觀眾可以以現實的方式與其進行互動。虛擬現實是一種身臨其境的體驗，通常需要佩戴設備，最常用的是頭盔/耳機。
8. 3D打印。一種添加物制造技術，以數字模型為基礎，通過對物體進行切片并逐層打印創造三維物體。3D打印靠的是創新型“墨汁”，其打印原材料包括塑料、金屬以及最近出現的玻璃和木材。
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核心科技對商務模式的影響
當我們鎖定了這八項核心技術之后，需要做的事情就是總結出：它們將如何影響企業發展？
八項核心科技將從五個方面改變你的業務模式，你會收獲益處，也將面臨挑戰，具體請參照以下要點：
戰略：如果戰略是關于界定“業務目標是什么”，那么這些科技正在開辟一連串新的機遇，激發相應考量。例如，物聯網（以及工業物聯網， I IoT），讓制造商能“ 感知 ”自己現有的產品，創造帶有增值分析和軟件服務的“智能”新產品。有時，這些新產品會促使人們對創新戰略與產品戰略進行全面反思。又或者，它們促使人們對走向市場戰略、甚至并購戰略進行調整。
但是，這些技術還可以加速并激發更大的改變，例如，制造商挺進服務行業，或者與其它企業形成流動型合資企業，利用更廣闊的技術平臺實現互利雙贏。舉個例子，約翰·迪爾近期收購孟山都旗下的精密種植公司，這重新定義了迪爾公司，它不再只是一家拖拉機制造商，更是“數字農業”經營的主要推動者。
客戶互動：八項核心科技已近乎從各個方面重塑了企業與客戶的互動，無論是銷售與市場營銷，還是開具賬單、售后服務。舉個例子，人工智能，應用于機器學習，可以幫助處理大量客戶行為數據，對其模式進行識別，企業可利用該模式提高客戶互動。
操作運用：人工智能 、機器人 、無人機和3D打印都能提升操作效率，為企業帶來顯著的競爭優勢。請參考以下數據點：我們斷定，在酒店行業，服務型機器人能將交付成本降低10至100倍。因此，當我們看到各個商務領域都在源源不斷地采用機器人時，也就不足為奇了。
與此同時，3D打印還將縮短供應鏈，減少產品開發時間，并增加基于客戶偏好和需求的定制產品及服務種類。率先采用虛擬現實和增強現實技術的企業已從中獲利。下文附欄介紹了波音公司和DHL正如何通過增強現實提高速度和效率。
人員及人才：這八項核心科技將創造全新的崗位類型，但令人擔憂的是，這也將降低就業增長速度。CEO傾向調查顯示， 56%的全球CEO們希望通過推廣使用機器人在未來五年減少員工數量。花旗銀行一份近期報告表明，由于AI和區塊鏈等技術的應用，銀行業將在未來十年減少30%的勞動力。同時，新技術催生新公司（谷歌，僅成立18年，已擁有超過61000名員工）和新的崗位類型（例如在十年前幾乎聞所未聞的數據科學家崗位）。因此，雇主們不得不決定怎樣將機器加入人才庫中，同時，他們還須決定怎樣雇用 、保留和發掘所需人才—他們應歡迎自己的機器人同事，而非害怕它們。
合規性：這在商業模式中往往被忽略。我們認為，眾多企業將競相適應并盡量改變文中所述技術所帶來的監管格局。監管機構本身也會暫時處于適應階段。我們要怎樣保護由數十億物聯網設備收集的數據。應怎樣對區塊鏈實施監管？隨著無人機和服務型機器人的推廣，我們應怎樣制定責任和保險計劃？此類問題已經不再是假設。目前，已發生過多起無人機進入商業飛機空域造成人員傷害的事件，從而引發廣泛關注。
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我們要如何面對及調整
對于初涉科技的管理層而言，最好不要把這些科技看成是CIO或者CTO該負責的事。相反，CEO必須嚴肅看待自身義務，將這些技術轉變為戰略優勢，并防止企業被其他使用新科技而獲得競爭優勢的企業所擊敗。如果這聽起來像軍備競賽，這是因為：企業必須將科技當做競爭的武器，它們值得被決策層納入日常討論和企業決策中。
要實現這一目標，決策層應有效解決以下三大問題：
1.企業是否具有可持續的創新戰略和流程？
要制定出可持續并且可重復使用的創新戰略和流程，須解決以下問題：
資金： 我們如何為由新興科技驅動的創新活動提供資金？會有獨立的投資池嗎？各企業是否可根據指導說明自由尋求投資？如有獨立投資池，現有利潤中心是否將繳稅？稅費是否將作為企業開支的一部分？
產品類型匹配： 使用的新興科技將如何與整體產品及服務類型進行匹配？新興科技將作為獨立單元還是覆蓋單元？當前企業架構內是否將設立技術孵化部門？根據標準作業規程實施創新活動通常會導致失敗，因此，企業需要嘗試新的開發方法和面向市場的作業流程。什么是最適合我們的？我們應怎樣降低風險？我們應怎樣將成功的實驗轉化為主流產品和服務？
責任： 實施新興科技戰略需完成大量的商業和技術交易。誰將作為上述交易的高級管 理 人 員？交易資 金將由誰負責 管 理？交易流 程 應由CEO還是首席戰略官管理？或者由業務線管理人員負責？不論由誰負責，我們有兩項建議：負責人應具備豐富的商務運營經驗，且CEO應直接參與業務經營。
指標及監控： 怎樣才算是成功？怎樣做到“安全失敗”？您計劃達到哪些目標，包括社會目標和企業目標？您計劃在什么時間實現這些目標？您將怎樣監控這些目標的完成進 程？您將怎樣 確保監控不受限？
根據經驗，如何應對上述問題同時也對企業能力體系和文化有著根本性影響。
因此，請務必深思熟慮，大膽假設，小心求證。
2.企業是否對新科技所產生的影響進行了量化？若無，應怎樣完成量化工作，多久能完成？
企業戰略團隊應在CEO的支持下對這些新興科技在公司商業模式各環節的影響進行量化。團隊須同時從外部（新產品和服務、新的競爭者以及可能由這些科技創造出的新型替代物）和內部（通過這些科技改善企業運營效率、縮短產品問世時間）兩方面考慮。
企業首要任務是找出最有潛力推動公司發展（包括在實現利潤凈增長的前提下向相鄰市場擴張并提高公司效率）的科技。我們清楚，這項任務十分復雜。我們已經著重列出了您必須關注的八項核心科技，但除此之外，還有上百項其他新興科技。綜合多方面因素，例如公司規模和能力、股東以及所在行業，須重點強調的科技發展情況和數量會有所不同。這也正是新興科技戰略需要幫助企業解決的問題。
企業的首席技術人員（ 如CTO和CIO）應從科技識別過程開始就完全參與進來。最后，請記住：在科技識別前期，讓來自所選業務領域具有影響力的領導參與進來至關重要，因為他們往往比最高領導層更貼近用戶。但是，還需注意：相比包容性，靈活度同樣重要。
一旦確定了最有用的技術（受廣泛承認的，在非草率決定下，值得決策層長期關注的技術），應立即讓能為原型設計提供支持的相關行業執行人員參與進來。這一過程應為迭代過程，會隨著新機遇的出現而變化。有潛力的原型會得到推廣，沒用的則會被 淘汰 。過 程中， CEO需時刻把握企業發展方向，確保所有的努力均具備戰略意義，而非流于形式。
3.企業是否擁有新興科技發展規劃？若有，該規劃是否緊跟當下趨勢？
如果公司已具備可持續的創新流程，同時您對公司的戰略前景充滿信心，并且清楚認識到哪些科技在未來六年內對公司最為重要，請把握現在，制定發展規劃，為在全公司和客戶群體中推廣此類科技的應用與實施提供指導方針。公司的產品和技術部門應協同制定相關產品和服務的發展規劃。發展規劃的制定應由公司業務部門牽頭，便于制定出符合企業目標的指南，并提高其在全公司的認可度。
當然，新興科技發展規劃孤掌難鳴，它們需符合您的創新戰略，并作為產品和服務種類的組成部分。未獲足夠發展規劃的指導說明僅僅是一紙漂亮的空談。這并不表示您在執行發展規劃時必須走完所有的常規開發流程，而是要求您妥善分配時間和成本，有清晰的整體思路，并且對其進行持續的監管（這正是獲取廣泛企業認可度的巨大用處所在 ）。
數字時代的顯著特征即為瞬息萬變，充滿顛覆性。這會導致什么結果呢？任何技術計劃都無法一蹴而就，我們應不斷對其進行回顧、更新和調整。正如上文指出，成功的企業不會盲目追求改變。但是，追求一成不變的五年發展規劃時代已經結束。您需要為旗下所有產品制定一套針對產品及服務發展規劃以及創新戰略的行之有效的審查機制。這需要領導層從實際出發，去掉作用不大的產品和服務種類（并重新分配資金） —并增加最有潛力的產品和服務（并制定可取得成功的主流產品最終計劃）。這就表示，企業應讓各業務部門共同參與，并保持各部門溝通交流暢通。
這需要高超的平衡技巧。但真正的問題在于，它可能會產生更多企業無法控制的干擾和不確定性。這也是為什么選擇正確的執行負責人并讓CEO親自參與進來是如此的重要。
這份報告最大的價值不僅在于給出了對企業影響最顯著的八大核心科技，同時還指出了它們究竟影響了哪些層面，起到了什么因素，又向我們提示了解法。
矜持的巨頭們在新興科技到來之時，往往需要作出妥善的決定，他們冒險的成本太高，然而見證了智能手機時代的蘋果和諾基亞，我們既心有余悸，又躍躍欲試。然而蘋果當年的優勢在于，首先你不能下牌桌，最重要的是你要有持續的創新能力。一個偉大的企業，隨著其年齡的增長，面臨起起伏伏，能夠始終曲折前行需要不放棄+創新+不放棄地創新！
