（本文摘自《智能制造：未來工業模式和業態的顛覆與重構》，奧拓·布勞克曼著，機械工業出版社）
圖2員工的目標指標開發
從工作到合作
“客戶不是皇帝，而是上帝。”（Tominaga）
附加價值創造中的“價值”并不是從資源利用中產生，而只能從客戶利益中產生。整個組織如果想一致地做到專注于客戶利益，就需要一個全新的如在全面質量管理體系ISO 9001 ff中規定的生產系統。
圖1就是ISO/TS 16949（汽車質量管理體系）標準的參考圖。這個標準要求附加價值創造要通過流程鏈參與到客戶，要求能做到從客戶滿意度的角度去觀察流程、確定流程的順序及相互作用，以及在客觀測量的基礎上不斷完善。
圖1 ISO 9001 ff中的以商業模式為導向的生產系統
將附加價值創造的中心從生產或者產品轉移到客戶及相應的客戶利益，是一個不同的生產系統，在這個系統中，資源轉向不再對準內部成本算法，而是要對準市場接受情況。成本理論的要求是生產要素投入要針對生產結果（輸出），“以完成企業目標最佳方案的生產決策為基礎來確定成本驅動因素大小及決定如何利用。”相對成本理論的要求，以商業模式或者流程為導向的要求是“發展、實施和改進質量管理體系的有效性，從而滿足客戶需求，提高客戶滿意度。”（EN/ISO 9001）
從工人到流程負責人
技術（如從傳輸帶到機器自組）發生了戲劇化的改變，同樣發生戲劇化改變的是從以薪酬為因素的工作轉變成了以成功為因素。以薪酬為因素的是工人。“我們”工廠在第二次世界大戰后初期就是以工人為主。這些工人通常沒有受過什么教育，如領班和很多人還仍然講俚語。那個時候也沒有無線廣播，FM接收器在20世紀50年代初才普及，電視要比那再晚10年。一般他們都是14歲左右小學畢業后來到“企業”，在工廠的照片里你總是能看到前面第一排都是些孩子。每天工作的時間也很長，很多人凌晨5點就開始工作。他們有“自己的”地盤，通常在那里把小箱子放在一塊破布上，同事們都到了，工廠的暖氣也熱了。每兩個星期的星期五是發工資的日子。通常工資是以現金的形式發放，放在一個小袋子（工資袋）里。婦女們都站在廠外，等著直接將袋子取走，因為她們害怕她們的丈夫會用這個錢去花天酒地。
他們大都沒有遠大抱負，用長輩的話說就是：“他不用思考，干活就行了。”他們所做的工作都是由工廠來安排，正如Frederik Taylor（弗雷德里克•泰勒）寫過的：“起碼提前一天，領班就會將每個工人第二天要做的工作準確地安排好。工人通常會收到一份很詳細的書面說明，上面解釋了工作內容的細節、工具和如何使用等。”
現代化生產方法的工作發生了根本上的改變?，F代化生產方法創造了很多工作中的可能性。以前的工人已經不存在了。今天的員工都受過更好的教育，有更多的知識。他們平均每天會有3~4個小時的時間去看（講普通話的）電視（數據來源：Statistca），并且有很多工作以外的生活：他們晚上下班回家以后，或許會給家里安裝一個新的暖氣片；或者他還是某個俱樂部的秘書，他的妻子在AOK（德國法定健康保險的最大保險公司之一）上班，兒子正在準備參加高考。同樣，今天在工廠里實際上已經不存在單位勞動成本了。按件計酬連同時間記錄、性能水平評估曾經是多年的普遍的工資模式。1999~2003年德國北萊茵-威斯特法倫州金屬工業協會使用了ERA（補償框架協議），在2004年時德國北萊茵-威斯特法倫州開始使用，之后其在德國其他州也開始生效。ERA最主要的創新的地方是員工的“軟”技能會以紅利的形式來支付。
目標和措施
傳統工人與現代流程負責人之間最關鍵的區別是工作內容是否有可量化的目標。“如果今天到處都是可替換的、品質非常卓越的產品，那么服務就變成客戶選擇的最核心論點。”（Wildemann，2001）創造附加價值時服務比例增長的尺度是由員工素質決定的。傳統的機器操作人員的工作操作簡單且可以被調節，而在現代的業務環境中，每一個員工的工作都與結果有直接關系。“無論是創建新的服務還是新的產品，想法總是來自人類大腦。”（Kragenow，1998） 頭腦越發達，工作成果就越理想。
為了（可測量的）目標而工作在今天已經不存在了。您可以做個實驗，問一名員工（叉車駕駛員、機器操作人員、安裝人員或者工長），為了企業更好的發展，他能做什么、做了什么。您不會得到什么（準確的）答案。但如果您去問一名運動員，您會立刻得到一個準確的答案，如：“12秒8，我的目標是11秒。”
活動重點與目標重點
傳統方式下工人的工作固定在某一個活動上：機器操作人員操作機器、安裝人員進行安裝、工具制造者制造工具、叉車駕駛員開叉車。但在實際工作中真正的問題大多都不在執行活動中，而是在活動之間，在接口處。安裝工人需要等待初步驗收測試的批準；機器操作人員需要等待叉車駕駛員運來的材料；或者技工師傅需要等待ERP系統審核過的訂單。對于接口的控制一般情況下不存在跨部門的競爭。但也有相反的例子：例如在一個沖壓廠，每一個機器操作人員、安裝人員、起重機操作人員都有使用叉車的授權。還有一家公司，入貨的放行不是通過QS（質檢部門），而是通過入貨管理的檢疫區。
一個企業可以自己決定到底是否通過如靈活性、交貨能力或者交貨準時性等服務在市場上定位自己。如果想要完成這些，企業的每一名員工都要為之努力。每一名員工都要問自己：“為了確保公司更靈活、交貨能力更強更準時，我能做些什么？”通過每一個人的努力，公司才能發展壯大。
圖2是一個中型組裝廠一些日常簡單工作活動的案例。這個企業的目標是通過突出的靈活性和交貨守時性來強調自己的競爭地位。這就意味著機器操作者要快速、順利地去處理訂單。因此對于負責人（組長、領班等）來說，機器的可用性享有最高優先級。
圖2員工的目標指標開發
機器的可用性可以通過各種指標來衡量，如機器停機時間、停工時間、高峰時段持續時間、訂單效率指數等或者流程安全性（一般表示為幾分鐘的機器中斷）。
為了完成這些要求，負責人必須具有相應的技能。他必須能夠立刻安排維修，并且無須通過工長和維修經理；他必須有能力啟動一臺不常用甚至已經很多年沒用過的機器，并且不考慮監控和規定的機器小時率；他必須可以召集額外人力并隨時準備加班。這只是一些簡單的例子，在許多公司因為等級制度和各自相應的職責，這些都沒有被運用。
同樣的情況也適用于生產控制的定向。為了滿足客戶的需求，生產主管或調度人員也需要有很多技能。例如，他可以將工作開始時間較充裕地安排，以避免延誤。在時間比較緊張的情況下，他可以決定如何進行調節。這同樣也適用于勞動力。如果勞動力緊缺，那么他需要從其他部門調人過來，或者將在度假的員工叫回來，或者使用臨時工。他可以安排加班時間或者分配倒班工作。他可以獨立看管備用生產能力。如果有交期上的問題，他可以中斷正在運行的訂單，或者給客戶提供部分發貨。
這種“專制性”的決定在現在的調度工作中已經不存在了。同樣在這里通常存在太多的責任（工長、人力資源部門人員、采購部門人員等），他們在各自的領域總是要進行漫長的內部協商。
領導力
目標只是游戲的規則，它們不是游戲本身，玩游戲的是玩家，游戲規則規定應該做什么，而玩家決定他們會怎樣做。游戲的過程不是被規定的，而是具有創造性的。玩家可以玩得好也可以玩得差，但最終的贏家大多是強者。在創造性的研發中，成功的管理是秘訣。對員工的要求有很多：機智、創新、有動力、敬業、忠誠、擁有專業知識以及社交能力強。“領導力”這個概念的確立是為了開發員工的技能。“領導力是一種能影響人、激發人、賦予人更多技能的能力，領導力可以為促進組織的成功做出極大貢獻。”（House，2004）很關鍵的一點是：員工的技能中往往隱藏著意想不到的珍寶。在以前的公司內部研討會上，我都會在員工介紹自己的時候問他們的興趣愛好是什么。這個問題所帶來的成功是驚人的：許多員工在一些領域里有著相當驚人的高度專業技能。這就讓我有了自己的論點：企業里的每一名員工在某一方面都比其他人懂得更多或者做得更好，包括主管在內。
現在的企業總是在奮力追求頂級人才。經理人的詳細情況就像足球隊員一樣經常被媒體討論：“為什么戴姆勒和大眾都在努力搶這個人做經理？”新的經理人領導，員工素質的提升從工作環境就能看出來。之前人們在進行工廠巡視的時候到處都貼著美女宣傳畫，或者已經被撕爛了的足球俱樂部海報。有人還從家里帶來了廣播，角落里還放了個破舊的老沙發用來休息。今天的許多工作場所就像家一樣。在日本南部九州島的Lexus（雷克薩斯）工廠，員工的工作條件就像在起居室一樣：安靜、干凈、舒適的溫度、清新的空氣。這樣工作的條件就是為了讓員工將注意力完全投入到自己的工作中。Toyota的成功也是來自于其領導力、內部培訓以及工作條件。員工能集中精力是員工工作效率的關鍵（Blume 和 Lamparter，2007）。
很多其他的公司也意識到了好的培訓對員工的意義重大。General Elektric（美國通用電氣）也通過內部培訓課程來加強企業文化。他們每天要為培訓花費十億。Siemens也一樣，只是數額小一些。
提高員工素質的意義也可以從快速發展的獵頭行業看出來，如2011年有大約2000家咨詢公司，共5475名顧問（來源：德國獵頭2.0市場分析）。
錯誤使用員工所造成的浪費
忽視員工創造性潛能是很多企業領導非常大的罪過。Tominaga（富永）認為不使用員工現有及隱藏的技能是最大的浪費源泉。傳統的人力資源部門的工作主要是公司的規章制度，如每周工作時間、裁員、勞資協議條款、帶薪年假、假日補助、圣誕節獎金、第13個月工資、星期日及公眾假期加班補助、輪班工作補助、離職、培訓（特殊假期）、退休兼職、老年人收入保障、培訓后留在企業等。工作合同中的各項規定如保障工作的集體協議、計劃儲蓄的集體協議、遞延補償的集體協議或者退休兼職的集體協議遠遠不能促進當代員工的發展以及領導力的加強。人力資源部門在未來會越來越多地變成員工的服務部門。“一些研究如Mercer（美世）和Bertelsmann Stiftung（貝塔斯曼基金會）的‘人口變化企業管理’，或者DGFP（德國人事管理協會）的‘人力資源數據測試結果’都表明人口的變化以及與之關聯的其他值的變化在顯著地影響著人力資源管理。例如，隨著適合工作年齡的工作崗位、中老年人的全新工作時間模式等要求的出現，工作必須能夠讓員工去平衡和協調家庭與工作，以及休閑時間與工作。人力資源的工作范疇變成了勞動力管理，人力資源計劃流程變成了企業策略的一部分。”（Rohrig，2014）
只有時間和規定的安排是沒辦法做出什么成就的。工作被安排得越泰勒式，員工的技能就越沒必要。“我們的員工是我們最大的財富”通常只是掛在會客廳里的口號。而事實上在員工方面的赤字是巨大的。Gallup（蓋洛普）每年都會公布其年度調查，每年的結果都沒有什么太大的變化，其結果是：只有15%的員工干勁十足，67%的員工并沒有什么動力，其他的員工則都是企業的“害蟲”。2005年，Proudfoot Consulting（企業咨詢公司）發布了一項效率研究的結果：在企業里超過1/3的工作時間是非生產性時間。
在日常生活中，既沒有客觀的可以測量的目標，也沒有可以推導的目標績效考核。我們可以做一個實驗（在第10章中已經提到過了），問任何一名員工：“你有多優秀？”或者“你會怎么提高自己？”運動員會直接用數字回答你，而員工則沒有辦法這樣回答。
這同樣適用于已經漸漸確立了的評估行為（知識、能力、渴望）以及績效的員工評估。它們很大程度上都是主觀的。評估人通常（自己就）壓力很大，所以結果并不客觀，更傾向于失控性主觀。
