近年來，隨著外部法治環境和監管要求的進一步提高，越來越多的集團型企業高層開始重視企業內部的法治環境建設和法律風險的防范。中國航油集團作為國內最大的航油供應企業，在法律事務管理方面也進行了深入的探索和實踐，并已初步在合同管理領域，以信息化作為手段，成功實現了合同的精細化管理。
中國航油集團歷經一年多時間，成功上線了合同管理系統，通過系統的運用，實現集團合同事務管理模式的轉變，實現法律風險的閉環控制，實現各級各單位合同管理的統一化、標準化、精細化，進而滿足企業風險控制要求，提高合同決策效率，提高合同風險管理能力。
作為合同管理系統的供應商，筆者有幸參與了系統建設的全過程，現將建設過程的經驗教訓梳理歸納，以供其他大型企業借鑒。
管理挑戰
中國航空油料集團公司是以原中國航空油料總公司為基礎組建的國有大型航空運輸服務保障企業，是國內最大的集航空油品采購、運輸、儲存、檢測、銷售、加注為一體的航油供應商，國務院授權的投資機構和國家控股公司試點企業，國務院國資委管理的中央企業。
中國航油控股、參股20個海內外企業，構建了遍布全國的航油、成品油銷售網絡和完備的油品物流配送體系，在全國170多個機場擁有供油設施，為全球200多家航空客戶提供航油加注服務，在20個省、市、自治區為民航及社會車輛提供汽柴油及石化產品的批發、零售、倉儲及配送服務，在長三角、珠三角、環渤海灣和西南地區建有大型成品油及石化產品的物流儲運基地。
中國航油已成為亞洲第一大航油供應商，2011年以2221億元的營業收入榮登《財富》世界500強第318位、2012年中國企業500強第38位。
近年來，集團公司積極貫徹建設綜合性世界一流航油公司的戰略目標，公司的規模實力、經營業績均取得了重大發展，市場競爭力和抗風險能力不斷增強。在快速發展過程中，集團公司對強化法律管理、提升風險管控能力提出了更高要求。國資委和集團公司管理提升工作安排，將法律管理作為管理提升的重點領域，將利用信息化手段實現合同管理、法律管理的規范化、體系化作為管理提升活動的重點內容。
在現階段，集團在合同管理方面，還存在合同審核難規范、執行情況難跟蹤、履行風險難掌控、規章制度難落實、業務數據難統計等問題，在規范集團合同管理體系、健全集團法律隊伍的同時，急需利用信息化手段，保障規章制度、風險防范措施的全面落實，促進集團法律隊伍建設，從而持續提升集團合同管理能力和管理水平。
經過全面梳理，中國航油在合同管理方面存在以下三個方面的關鍵挑戰：
（1）合同審核流程不規范。簽訂一個合同，各單位所需經過的審批流程均不一致。有些單位把合同的法律審核流程，誤認為是合同審批流程，導致合同審批的缺失；有些單位有授權的審批，有些單位沒有；多數單位針對一個合同要重復審批多遍。合同訂立所需的審批流程、各個審批流程的作用，缺乏統一的規范。
（2）合同履行情況跟蹤困難。法務部門有跟蹤合同履行情況的職責要求，但當合同審核結束后，法務部門很難了解合同的執行情況。法務部門若要匯報合同簽署的份數還算容易，若要匯總合同履行的情況就非常困難了。
（3）合同風險控制不足。合同管理各個過程均存在風險控制不足的情況。合同訂立時只對非標準文本的合同進行審核，使用標準文本的合同則不進行法律審核，事實證明這種風險控制是不夠的，很多法律糾紛均發生在使用標準文本的合同中；合同履行過程更是缺乏監管，只有當糾紛發生了，需要管理部門協助處理問題時，管理部門才知曉履行過程的風險事件，只能做事后的補救，無法進行事先預防和事中控制。
系統建設
中國航油總法律顧問認為：IT系統建設是一個契機，可以借此機會，進一步完善企業的制度、優化流程，并把風險控制的要求落地，真正實現合同的風險防范和控制。
中國航油合同管理系統的建設過程可以分為項目啟動、需求調研、系統設計、開發測試、系統上線五個階段。整個系統建設的過程，在此不做贅述，僅僅對需求調研階段進行介紹。雖然筆者經歷了很多項目的需求調研過程，但像該項目需求調研過程如此細致的還是不多見。該項目的需求調研過程分為五個階段：現場調研、問卷調研、需求分析、專題討論、需求確認。現場調研走訪20多家二級單位，詳細了解被調研單位合同管理的情況，找出他們關心的問題，希望借助IT系統解決的關鍵難題。在現場調研的基礎上，設計了詳細的調研問卷，分發給更多的單位，收集各個單位的意見。根據現場調研和問卷調研獲得的信息，并進行了深入分析整理后，形成系統關鍵功能需求，針對這些關鍵功能需求，進行了多次專題討論會。歷時3個多月，最后給項目領導小組匯報確認，才形成最終系統需求。這個過程充分體現了“磨刀不誤砍柴工”，并為系統的成功上線打下了堅實的基礎。
并且，在需求調研過程中，還對現有的合同管理制度進行了梳理，對相關流程進行優化，這也是未來系統成功運行的強有力的保障。
借助IT，實現合同管理模式的轉變
中國航油合同管理系統建設覆蓋了合同簽訂前、簽訂中、履行中和履行后的全過程，實現了合同全生命周期的管理。其功能模塊涵蓋合同范本管理、交易對家管理、合同訂立管理、合同履行管理、合同終結與評價、合同歸檔、查詢統計等。
此系統的建設，除了將線下的合同拿到線上管理外，還通過信息化的手段實現了管理上的提升，改變了原有合同的分散管理模式，具體體現在以下三個方面：
（1）將原來分散的合同進行了集中規范化管理，并統一了合同審批流程。
合同管理系統統一了集團內部的所有合同，實現了所有合同的線上管理，無論法律部門、風控部門還是業務部門，他們都可以根據自己的權限查看相關合同的狀態，實現了合同的透明化管理，同時方便了相關部門對合同的查詢和統計。
系統建設過程中還統一了合同審批流程，將原有分散的合同審核流程、合同審批流程、授權審批流程合并為一條流程，并通過系統進行了流程的固化，使各單位在合同審批時遵循同樣的規范，簡化了流程審批環節，提升了合同審批的效率。
（2）打通了合同簽訂和合同履行的過程，實現了合同的全生命周期管理。
通過與ERP、資金支付系統等的集成，將分散在不同系統的供應商、客戶信息、合同付款審批信息等與合同系統進行集成，實現不同系統間數據的共享，并以合同管理系統為主線，打通了合同簽訂前的供應商、客戶的管理，合同簽訂的過程和合同訂立后付款的過程，實現了對合同全過程的在線監控和管理。
（3）建立了適應業務實際的風險管理策略，將風險管理的措施和手段，通過系統進行有效的落地。
通過區分不同類型合同的風險程度，實施不同的風險管理策略，并將不同的策略落實在系統中，實現重點合同的重點風險防控，從而有效防控合同管理的風險。系統建立過程中，為了方便合同的統一管理，統一了全集團的合同分類標準。基于這些分類，梳理了不同類型合同的風險點，并采取不同的合同監控策略。在合同履行過程，對于風險較高的合同類別，必須要求先錄入合同履行計劃，根據計劃設置相應的風險預警點，來監控合同的執行，使風險管理從事后的風險應對轉為事前的風險防范；
以總部做龍頭，合同管理系統已在全集團得到全面應用
合同管理系統以集團總部和核心業務板塊航油公司作為試點，開始上線應用。在應用的過程中，通過不斷的問題解決和系統調優，系統運行逐漸趨于平穩，平穩后，系統在其他單位開始統一應用。
合同管理系統自14年11月上線以來，應用效果良好。集團總部、四大業務板塊及其他成員單位共100多家單位全部使用了此系統，目前系統的用戶數有3000多人，半年的合同總數量為4000多份。通過此系統可以方便的查看各業務單元的合同簽約和執行情況，并能以不同圖形的形式展現系統的統計數據，為企業的經營決策帶來極大的便利。
此系統的建設達到項目的預期目標，取得了很好的應用效果，也得到了中國航油集團上下的一致好評。在此，筆者把過程中體會深刻的東西總結一下與大家共享：
一、合同管理信息系統建設需要以制度完善為基礎。信息系統建設也不僅僅是一個IT項目，它也是一個契機，通過這個契機，管理部門可以審查現有的制度和流程是否合理，哪些地方可以優化，哪些流程可以再造，對不同的合同應該如何去管，審查后需要配套調整相應的制度和流程，只有有了制度的保障，信息系統才能得到有效運轉。
二、合同管理信息系統建設多個部門的通力合作。信息系統建設需要業務部門、法務部門、IT部門及供應商的項目團隊的密切合作。因為系統最終的用戶是各業務部門，系統是否能滿足業務需要，界面使用是否友好，各個環節是否暢通，都需要業務部門、法務部門和IT部門一起密切配合，反復測試，多次完善，才能保證系統的平穩運行。
三、信息系統建設需要領導的高度重視。筆者相信很多人在很多場合都聽到過這樣的說法：信息系統的建設是“一把手”工程。但是這樣的說法常常會變成口號，在項目執行時是否真的如此，往往成了項目失敗的關鍵原因。在該項目實施過程中，項目啟動會時有集團分管副總及相關試點單位領導都親自參與；項目需求評審有集團總法律顧問把關；項目試運行時，抽調各級單位的核心業務人員進行功能測試；項目驗收時，集團副總、法務部領導、信息部領導以及相關二級單位領導參與，并表示在未來系統運行過程中，不斷完善系統。
