早些時間沙特阿拉伯工業化和能源服務公司(Taqa)宣布，其鉆井子公司Arabian Drilling Company(ADC)已同意以4.15億美元收購斯倫貝謝在科威特，阿曼，伊拉克和巴基斯坦的中東陸上鉆井平臺業務。預計將在下半年完成交易。

屆時，ADC將擁有58個陸上和9個海上鉆井平臺，斯倫貝謝將在該地區保留其他油田服務業務。“斯倫貝謝出售中東鉆機業務”一經曝出，引起業內嘩然!一時間，滿城風雨。誠然，斯倫貝謝業績表現不盡如人意。油服霸主，難道到了“斷臂求生”的窘地?

被賣掉的除了鉆機業務外，還包括和業務一起打包處理的員工。據悉，本次交易有超過2500名員工被迫換新的服務公司。眾所周知，鉆機業務是斯倫貝謝百年歷史的基石產業，更是斯倫貝謝倡導的“一體化”重要組成部分。斯倫貝謝忍痛割愛的背后是對油服行業“溫柔陷阱”的理智，也是斯倫貝謝戰略的后撤。

2019年初，斯倫貝謝宣布計劃減少今年的投資支出，預計將在15—17億美元之間，低于2018年的22億美元。在石油行業回暖之際，斯倫貝謝卻一反常態地選擇“保守”。該投資計劃成功地引起了從業者的訝異。

這從根本上來說，是斯倫貝謝對國際油價走勢的不信任，更是對油服行業“陷阱”的理智。

關于“陷阱”，斯倫貝謝 CEO帕爾·吉布斯賈德 表示，當前頁巖油的開發存在“跑步機陷阱”。也就是說：你一旦投入競爭，大腦就會把“跑步機”的速度調快，而為了繼續待在跑步機上，你就必須更加賣力。當你即便透支體力，奔跑速度依然跟不上跑步機的機械速度時，你就有可能在“跑步機”上摔倒。

事實上，帕爾·吉布斯賈德的話既是說頁巖油，也在說斯倫貝謝當前的自己。

石油行業回暖了，油服行業被想當然的認為回暖了，卻忽略了石油公司的投資結構正在發生根本性的變化。

統計數據顯示，2014到2018年，全球油氣資本開支下降了49%，而油氣產量卻增長了11%。2019年全球油氣資本開支預計接近5000億美金，比2014年的歷史高峰低了3000億美金。整個產業鏈花了更少的錢，辦了更多的事，這要“歸功”于石油公司資本投資結構性的變化。現如今，油公司更加重視短期現金流回報，然而卻長期損傷了油服公司的利益。

華爾街日報整理數據顯示，當前石油公司投資越來越傾向于短期化，尤其是投資現金流回收快的頁巖油。即使是常規油氣項目，也傾向于做brownfield而非greenfield投資。

“利益化”風險性短期投資不同于“常規性長線投資”，留給油服公司的利潤空間被嚴重壓縮，甚至導致油服企業顆粒無收。眼前的“行業回暖”對于油服公司來說，其實更像是一個溫柔的陷阱。

斯倫貝謝在全球擁有超過100臺鉆機，現在選擇賣掉中東的鉆機。這背后的原因，或許是斯倫貝謝的戰略后撤。

斯倫貝謝當前的商業模式始于2007年，彼時油價肆虐，油服公司處在一個呼風喚雨的高處。彼時，斯倫貝謝嗅到了高處不勝寒的危機，開啟了“一體化服務”的內部改革。

在“一體化”戰略的指引下，斯倫貝謝開始了大范圍的“查缺補漏”。斯倫貝謝官方數據顯示，從2007年到2011年的5年時間里，斯倫貝謝破紀錄的完成了對16家企業的收購。這5年，是斯倫貝謝收購歷史中最瘋狂的5年，收購數量達到峰值。

大肆收購的背后是斯倫貝謝向“一體化”的致敬，更是斯倫貝謝向未來的“賭注”。以測井為中心，斯倫貝謝的體系遍布于“油井工程”的鉆井、定向、完井等各大領域。2015年，斯倫貝謝完成了對卡梅隆的收購，將業務鏈伸展到了設備制造領域。2017年，斯倫貝謝成立了壓力服務公司，進一步完善了“一體化”戰略。

但是，今時不同于往日。財報告訴世人，“一體化”戰略并未讓斯倫貝謝脫胎換骨，也未能讓其華麗蛻變。相反，斯倫貝謝正在被一些“部門”拖累。

業內人士指出，斯倫貝謝無奈“出售”鉆機業務，是對“一體化戰略”的再思考，更是對當前油服形式的“理智”。